深圳 2020年11月25日

价值6980元/人，成为会员免费名额等你申请！

管理高尔夫实战训练课程，不同于一般的企业内训课程，采用全案例、全开放式教学，教学过程中注重学员与讲师之间的互动，课程所涉及案例，是管理高尔夫训练中心研发团队从数千件企业日常管理中经常遇到的管理问题中总结出来，采取「关键性事件法」（Critical Incident Process Method ）的教学原理，将训练内经常发生的主题，带入高尔夫球场的虚拟情境，形成十八个洞的竞赛局。管理高尔夫实战训练系列课程，是国内不使用PPT教学的领导力版权课程，课程旨在用东方人的智慧解读西方的管理科学，注重将管理思维向管理行为的转化。

管理高尔夫实战训练课程不同于一般讲授式课程，所有案例先由学员做出自我决策，然后讲师引导学员之间进行讨论，便于学员之间的思维碰撞，从而重新归纳梳理自我的管理思维，最后由讲师给到建议决策，同时与学员分享与此有关的管理理论、管理思维以及管理技巧。

管理高尔夫实战训练系列课程中每个主题课程涉及18个管理状况，每一个实况，分为前、中、后三个案例，每一个案例，均提供五个解决方案，类似五种不同的球杆，作为决策的选择判断依据。第二、三个步骤的案例往往是前一案例未能妥善处理，所导致最常衍生的扩大或恶化的问题。在每一状况的问题处理后，讲师与学员分享此主题相关之原理、观念、技巧及方法，加以有系统的总结，作为学员日后在应用上的依据。

【课程收益】

Ø 理解自身工作在组织中的定位及与上下游的关联，建立组织运作宏观思维。

Ø 了解跨部门合作的原则，掌握合作的技巧。

Ø 管理者透过自我检核式的案例分析，了解自身管理能力，其优缺点为何，并加以改进。

Ø 透视管理的迷失与盲点，以增强权变领导及授权评估之能力。

Ø 通过充分的讨论与分享，在组织内部达成一定的共识，形成统一管理语言。

【课程大纲】

单元一:基础理论

l 1 1＜2的迷思

l 组织乘数效应

l 组织发展的历程

l 不同组织架构的特性

l 认识组织冲突的存在

单元二：横向管理高尔夫®实战状况演练与教战守策讲解

状况1.如何建立跨部门合作项目

项目的目标能与各功能部门的利益产生关联，才易于引起共识；

成功的项目主持人凭借个人影响力行事，而不是职权；

如何挑选项目成员的人选；

项目执行过程中的冲突处理；

状况2.如何衡量部门间的工作关系

组织藉由核心流程来创造价值，所以要不断地从外部竞争的态势、客户端的角度，检讨流程中有哪些不合时宜的问题，朝向ERPC四个原则加以改造；

核心流程的运作，要以整体绩效为最大前提，建立策略性目标的共识比战术性的问题来的困难；

组织绩效目标；

追求3F的组织与流程设计；

状况3.如何提升横向运作的绩效表现

影响组织绩效的九个变量；

状况4.如何与其他部门协调

与其他部门协调的原则与策略；

状况5.如何与果断明快的人打交道

“驾驭型”的特征；

“驾驭型”的行为准则；

判定“驾驭型”的线索；

面对“驾驭型”的注意事项；

状况6.如何与谨慎行事的人打交道

“分析型”的特征；

“分析型”的行为准则；

判定“分析型”的线索；

面对“分析型”的注意事项；

状况7.如何与温和平易的人打交道

“平易型”的特征；

“平易型”的行为准则；

判定“平易型”的线索；

面对“平易型”的注意事项；

状况8.如何与敏捷机智的人打交道

“表现型”的特征；

“表现型”的行为准则；

判定“表现型”的线索；

面对“表现型”的注意事项；

人际风格诊断问卷

人际风格分析

状况9.如何面对其他部门的指责

避免与对方情绪共舞的方法；

如何提升冲突到建设性的方案；

面对指责的三种响应方式；

非理性（IB）转化理性（RB）---ABC分析

检核表：批评是否有益

状况10.如何向其他部门推广新点子

推广新点子的成败在于T（Time）P（Place）O（Occasion）；

状况11.如何面对其他部门不当的决策

不该提出批评的时机；

明知不妥，应有据理力争的勇气，适度的坚持，反而会赢得对方的尊敬，只有漫无原则的摇摆不定，才令对方轻视。但理直气不壮，最好能不战而屈人之兵，另对方知难而退。

具体批评的练习

状况12.如何面对从同事改变为上司关系

从同事改变为从属的关系，势必产生职责与角色的变异，无论任何一方，都必须学习如何调适，不必刻意强调其间的差异性。

状况13.如何面对人情的压力

人情是人际关系中不可缺少的一种工具，但是给人情不要太牵强，还人情不能太露骨，正确面对人情。人情是杠杆，不是包袱；

动之以情，晓之以理，绳之以法，交涉过程的三部曲；

状况14.如何面对部门间人事安排

尊重公司制度为前提，尽量避免私下相授的情形；

部门间人才流动可能产生的原因；

部门间的人事安排，应以兼顾组织发展与个人需求为原则；

状况15.如何克服部门间的本位**

需要一个共同利益的目标，并以事实陈述问题的细节；

需要一套界定评估问题轻重缓急与问题拥有者的基准；

需要以特别的赋权，在跨部门的运作，产生显而易见的三种改变；

需要以具体的成果，反应部门合作的重要性，将功劳与提供合作者共享之；

需要着重于分工后缝隙的补合处，才是整合的关键；

筹划会议七个步骤；

状况16.如何取得其他部门的支持

取得其他部门支持的策略与方法；

状况17.如何拒绝其他部门不合理的要求

“理解”≠“同意”；

“合理化”的建议基于“利益”而不是“立场”；

协议的最佳法则；

衡量冲突情境中的“人”与“事”；

冲突策略；

冲突策略运用分析；

横向冲突策略问卷

状况18.如何面对来自斜向领导的指示

面对斜向领导指示的处理原则与方法；

黄同庆 先生

• ***立体育大学体育产业经营管理研究所 管理硕士

• 管理高尔夫训练中心 授权专职讲师

• 恩卓国际有限公司 总经理

• 树百人B.E.帮助教育计划社群 创办人

• 马来西亚体验教育推展认证计划 导师

• AAEE亚洲体验教育学会 认证委员会理事