战略管理、战略解码与战略执行

课程背景：

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。

当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

本课程将结合华为的战略管理和战略解码实战经验，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行。

课程目的：

1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；

2、掌握战略管理的工具和方法；

3、提高战略分析的系统思维能力；

4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；

5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。

课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理

授课时间：6小时或12小时

课程内容：

第一部分： 战略管理思想

一、中国企业的战略管理现状

二、为什么要进行战略管理

三、战略的定义

四、企业战略的要素

五、企业战略管理过程

六、企业战略的特征

七、企业战略的层次性

八、企业制定战略的必要性

九、战略管理的本质

第二部分、战略与业务领先模型（BLM）
一、战略与战略思维
二、愿景、使命与价值观
三、BLM的内涵
四、BLM对战略制定到执行的业务价值
五、领导力
六、价值观
七、华为实践分享：

1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架

2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上

3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理

【案例分享】华为805战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..

第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析

    一、企业的外部环境内涵

二、企业外部环境的四个层次

三、外部环境的分析过程

1、宏观环境的关注点

2、经济环境的关键点

3、社会综合文化环境考量面

4、企业所面临的政治与法律环境

5、企业所处的技术环境

6、利益相关者分析

四、动态的外部环境分析

五、外部环境分析的工具

   1、脚本分析法

2、SCP模型

3、产业政策评估法

六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析

1、顾客的压力考量面

2、替代品压力考量面

3、供应商的压力考量面

4、行业竞争者压力考量面

5、新进入者的压力考量面

七、企业进入与退出机制

第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析

一、分析与确定竞争对手

二、怎样分析竞争对手

三、博弈的定义

四、博弈的要素

五、改变博弈的策略

   1、改变博弈方

2、改变互补者

3、改变博弈的规则

4、改变博弈需要关注点

5、合作竞争关系

六、竞争对手分析

七、双赢战略的选择

八、企业内部条件分析工具

九、公司内部条件分析的关键问题

1、公司目前的战略及经营现状

2、公司面临哪些战略问题？

3、公司的战略成本与价值链管控情况

4、优势劣势如何

5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力

6、公司人力资源开发与管理状况如何

7、公司财务状况如何

9、公司组织机构状况如何

10、企业核心能力分析

【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？

第五部分、企业竞争战略

    一、确定企业竞争战略的思考

       1、行业结构模式

       2、资源分析为基础的模式

    二、企业竞争战略的方向性

       1、产品导向

       2、客户导向

       3、市场导向

       4、技术导向

       5、物流供应链导向

       6、销售与营销模式导向

       7、资源导向型

       8、规模化经营导向

       9、利润增长或投资回报导向

     【案例分享】： 华为公司几种不同的竞争战略

    三、企业基本竞争战略

       1、低成本战略

       2、差异化战略

       3、集中化战略

       4、高附加值战略

四、公司层战略需要考量的关键点

 五、战略协同效应

  六、公司战略类型

  七、一体化战略

  八、多元化战略

  案例分析：多元化战略的思考

第六部分、战略设定

我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略
    一、愿景

二、中长期战略目标
三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑

   四、客户选择
五、价值主张

六、价值获取/利润模式
七、活动范围
八、战略控制（持续价值）
九、风险管理
【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定

第七部分、战略执行--战略规划落地的有效保证
一、战略解码--关键任务与依赖关系
  1、为支撑新的业务设计需要的关键任务 

2、实现关键任务所需要的相互依赖关系
3、关键任务的逻辑关系

4、从战略到年度重点工作

二、正式组织
1、流程的建立与优化

2、组织设计与优化的关键要素

3、探讨业务战略对“正式组织”的要求

4、华为及业界优秀实践分享

三、人才保障
1、人才管理关键要素
2、探讨业务战略对“人才”的要求
3、华为实践分享：干部的选用育留
4、华为实践分享：专业人才的选用育留

四、氛围与文化
1、组织氛围与团队效率
2、领导力的作用
3、探讨业务战略对“氛围文化”、“价值观”、“领导力”的要求

【华为实践分享】：打造执行性文化

附录:

主讲许浩明老师核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，十几年华为管理经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、变革管理高级经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某个角色而已）；参与过华为805战略规划；作为核心人员完成华为超大型管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，也主导过华为超大型管理变革项目，因此对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。丰富培训授课经验（几百场授课经验），以及丰富管理咨询顾问经验（多家上市公司管理顾问）；大学客座教授。“许浩明慈善基金会”发起人。

2、  持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于从资本角度理解企业，在资本方面帮助企业。

有丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。

老师助理W x:proftonyxu

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