精品课程：《向华为学习组织变革与企业创新》

课程背景与目的: 华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收超6000亿，纳税累计超3000多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的，包括创新的发展战略，及不断的组织变革。本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。

课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：

一、 为何变革
1、组织永远面对的问题---熵增加
2、组织概述

3、变革动力

4、变革为了实现多赢的模式：组织的激活

5、什么是变革

6、变革在企业管理中的定位

二、 管理变革
1、为何要对变革进行管理
2、变革中的三种智障
3、四大决定因素
4、SUCCESS原则
5、变革阻力
6、以项目方式管理组织变革
7、变革项目组组织模式
8、流程对组织变革的重要性
9、变革管理关注于变革过程中与人相关的问题
10、变革管理的实施框架
11、正确对待变革绩效

三、组织设计
1、不同时代的组织比较
2、组织战略与组织特点
3、使组织卓越的战略
4、组织设计的任务和原则
5、组织的层级化与管理幅度
6、组织结构的选择
7、传统组织形式
8、流程决定组织
9、战略决定组织
10、组织结构无效的特征
11、优势的新型组织
12、战略中心型组织的五大法则

四、 战略落地
1、建立EMT是战略落地的高层组织保障
2、战略市场与研发组织设计
3、战略落地中的HR组织设计
4、战略落地中的流程、督办和变革管理部门
5、OGSM的组织设计
6、职位和岗位在组织中的位置
7、职位分析
8、职位说明书

五、为什么要创新，创新的概念与意义

1、当前企业面临的市场环境（包含华为）

2、工业企业如何给自己定位（华为的定位）

3、创新意味着什么

4、创新的含义

5、创新管理的意义

6、现代企业创新面临的障碍

六、深入剖析华为创新

1、“活下去”是创新的理由

2、华为的过去、现在和未来做了什么创新？

3、华为的业务创新

4、华为全球化组织创新

5、创新中的不变--华为的核心价值观

6、华为管理创新的七个反对

1)反对闭门创新

2)反对为了创新而创新

3)反对盲目创新

4)反对完美主义

5)反对繁琐哲学

6)反对没有全局效益提升的局部优化

7)反对没有业务经验的人参加变革

【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化、创新文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。

七、华为管理创新的重心——三个导向

1.企业文化上的高绩效导向

1)管理提高效率

2)经营提高效益

3)给火车头加满油

4)向奋斗者倾斜

5)强调责任结果

2.商业模式上的客户化导向

1)深淘滩，浅作堰

2)确保客户成功

3)始终对客户负责

4)向服务行业标杆企业学习以此改进服务

3.业务运作的流程化导向

1)提高流程管理的程序化、自动化及信息集成化水平

2)建立对事负责的流程责任制

3)通过流程化组织的打造提高效率，降低组织对“人”的依赖

八、华为狼性营销—以客户为中心地创新变革

1、重大销售组织变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读

2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）

3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？

4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作

6、流程的僵化固化再优化

7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度                          

【案例分析与互动】基于变革流程下的组织变革华为如何实现的？

现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

九、基于变革销售流程的营销管理方法和手段

1、何为狼性文化？

2、初次拜访客户该怎么做

3、客户的分类

4、如何攻陷不友善客户的防线

5、研究分析客户，提升客户关系水平

6、如果客户直接索贿怎么办

7、销售的那几个隐秘手段

8、如何有效防止友商的进攻

9、新客户的开发，老客户的维系

10、如何处理客户的投诉

11、常用的谈判手段和技巧

十、华为研发—技术创新获得领先，持续管理变革提升效率

1、华为研发的拼搏文化

2、全球化研发组织布局-大投入高产出

3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等）

4、华为重大研发组织变革项目研发IPD流程介绍

5、研发敏捷开发流程简介

6、完善的信息安全体系守住研发成果

【案例分析与互动】华为如何培养创新的土壤？怎么建立研发创新机制？

现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？

十一、华为人力资源政策--组织变革和企业创新的重要工具和手段

1、人力资源部的定位

2、KPI考核指标的制定

3、奖惩分明的各项措施

4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

6、华为的定岗定薪定责

7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食

8、华为的末位淘汰制度

9、持续的人力资源组织变革

【案例分析与互动】

1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？

2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？

十二、华为海外市场的管理创新

1、华为海外市场拓展历程

2、进攻海外的措施和手段

3、华为的海外工作与生活的苦与乐

4、如何对待海外员工的文化差异

5、国内企业如何一步步成为国际化企业？

【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外市场拓展遇到的印象深刻事情。

十三、华为品牌塑造与提升—提升议价能力

1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切”

2、品牌定位、品牌战略与品牌个性

3、利用品牌推动业绩飞跃

4、华为品牌价值

5、华为品牌形成过程

6、华为提升品牌的举措与做法

7、品牌的持续变革与增强

【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。

十四、持续创新变革下的华为企业文化

（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化

1、以奋斗者为本的人力资源政策

2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距

3、一切向奋斗者倾斜

（二）、狼性文化的形成

1、狼的特性

2、如何培养员工们的狼性

3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？

（三）、目标为导向

1、绩效贡献决定一切

2、反对“没有功劳也有苦劳”观念

3、一切围绕目标开展工作

（四）、军队管理文化

1、倡导军队作风

2、学习军队的执行力，包括美军陆战队

（五）、其他企业文化参考

1、“开放”的大局观管理文化。

2、“妥协与灰度管理”

3、“全力以赴 成就客户”的价值观

4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化

5、创新文化

【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。

互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？

附录:

主讲许浩明老师核心优势：

1、  北京大学光华管理学院毕业，十几年华为管理经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、变革管理高级经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。因为历练过“铁三角”中两个角色的老师已经很少，更多人只历练过其中某个角色而已）；参与过华为805战略规划；作为核心人员完成华为超大型管理变革项目（LTC流程再造项目）。在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，也主导过华为超大型管理变革项目，因此对华为整体全流程经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。丰富培训授课经验（几百场授课经验），以及丰富管理咨询顾问经验（多家上市公司管理顾问）；大学客座教授。“许浩明慈善基金会”发起人。

2、  持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于从资本角度理解企业，在资本方面帮助企业。

有丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。

老师助理W x:proftonyxu

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