当下最适合中小型企业的薪酬绩效模式

如何设计具有激励性的薪酬绩效模式 ?，老板要利润增长、员工要收入提高，那么到底如何设计薪酬绩效模式才能让企业在不增加额外的人力成本上，企业的利润持续增长，达到老板与员工共赢的良性循环？

一家建筑公司，员工工资五年来没有变化，员工普遍要求老板涨工资，否则就跳槽离职，老板迫于压力，就答应所有员工工资上调15%。但是工资上调了，员工并没有对老板感恩戴德，工作激情并没有提高，老板很苦恼。

点评：这家企业采用了最传统的固定薪酬模式，采用这种薪酬模式不仅对企业不利，对员工也是极大的不负责。这种薪酬薪酬模式员工干好干坏一个样，拿到手的都是一样的固定工资，这样干得好、**的人才心里不公平，最终**的人才选择离开，留下的都是平庸之辈。

我们来看看各位企业大咖对薪酬的见解与看法：

1、松下幸之助：高新带来高效率；
2、华为：高薪酬，高要求，高产出；
3、马云：加工资是公司对你有了新的更高要求；
4、史玉柱：给员工付高工资没有错，错在给不合格的员工发工资；
5、董明珠：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲。

如何给员工加薪？如何通过薪酬绩效变革实现企业利润倍增？

中国众多企业为什么都要做员工激励？      

答案很简单：是谁的，谁负责；是谁的，谁操心。企业是老板一个人的，老板一个人围着企业转，企业是大家的，大家一起围着企业转。

现在越来越多的创始人明白企业是火车，老板是车头，老板一人带动火车累死累活，通过股权激励让有能力的人一起提供动力，让员工在为企业打工的同时，也在为自己干，最终实现老板与员工共同关注企业命运。

海底捞薪酬绩效是怎么设计的？如何让员工如此忠诚敬业？

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

每次讲到“海底捞”，大部分人对他的**印象应该是被它那细致的服务所折服！

一家成立于1994年以经营川味火锅为主的企业，经过二十余年来的不断发展壮大，现已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅！
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
那么，海底捞在薪酬机制体系上，究竟是怎么设计的呢？

一、薪酬管理制度

总工资=基本工资 级别工资 奖金 工龄工资 分红 加班工资 其他-员工基金

2、普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资 加班费 岗位工资 其他-员工基金
② 二级员工：总工资=月薪 级别工资 工龄工资
③ 一级员工：总工资=月薪 级别工资 工龄工资 分红
④ 劳模员工：总工资=月薪 级别工资 荣誉奖金 工龄工资 分红

3、管理层员工资结构

大堂经理：基本工资 浮动工资 工龄工资
店经理：基本工资 浮动工资 工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤
级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作
分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资—>鼓励员工多做事
父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话 费—>鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。

二、福利制度

1、员工家庭
给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。

2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。

3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。

4、员工股票
给**员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本。
四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。三、考核制度

绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡，所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。

1、顾客满意度
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查。
2、员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
3、干部培养
很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。

四、其他制度

A、晋升制度
在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。但是在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。

有很多企业还在用传统固定薪酬机制，但是问题不断：有很多企业还在用传统固定薪酬机制，但是问题不断：

固定工资不破，员工的动力从哪来？业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？薪酬的激励性与公平性如何平衡？员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？
企业管理的本质就是绩效管理，绩效管理的核心就是利润管理，利润管理的关键是开源与节流，开源靠业绩增长，节流靠系统托管。老板要想绩效增长自己解放，**的方法是引爆团队和导入绩效系统。
      没有绩效系统，再好的业绩也没利润；
      没有引爆团队，再好的系统也没业绩；要想把企业做大，真正实现企业自动化运营管理，您必须要懂得绩效与薪酬。 那么，接下来，您一定要来参加我们华企咨询公司的《薪酬绩效与团队激励》落地咨询会的学习！

  1、大弹性、宽幅

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-70%

2、高绩效高薪酬
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同，才有思维统一
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。

4、激励应该及时，快速
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。
管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。


         

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企业自动运转:选人用人的五大标准:

安全（忠诚度）、有格局，有梦想、有决心，有欲望。

老板要把员工的雇佣思维转换为合伙人思维，如果统一不了员工思想的时候，那就统一每个人衣食住行的目标。

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