第一单元 项目管理基础

1.1 项目和项目管理

目的:掌握项目管理系统平衡的思维，理解项目类工作区别与普通工作的特点和正确看待项目的成功与失败。

1. 项目是独特、一次性的事业

• 现实工作的分类

• 项目的特点决定了项目类工作挑战性更高！

• 小组讨论：我的项目有什么特点？

2. 项目管理，平衡的艺术

• 走出“一管就死、一放就乱”的困境

• 案例分析：盲人摸象

• 平衡的艺术：平衡项目制约的四种境界！

3. 项目如何失败，如何成功

• 项目失败的原因

• 案例分析：特色项目之六拍、三谈

• 案例分析：难缠的主

• 项目成功的标准

1.2 项目管理过程

目的:掌握结构化管理项目的思维，掌握项目管理的过程框架。

1. 结构化方法，让成功可以复制

• 案例分析：这串数字你能记住吗？

• 结构化方法及其优势

• 思考题：完美的“空城计”对于管理学的价值

2. 项目管理过程，十个问题与五个步骤

• 项目过程的定义

• 项目的两类过程

• 十个问题：项目的十大知识领域

• 五个步骤：项目的五大过程组

3. 项目生命周期，化繁为简

• 大脑的挑战，小测验你最多能同时应对多少工作？

• 如何面对复杂的工作？

• 项目生命周期的定义

• 项目生命周期的特性：三条生命线

• 实战演练：分析和建立企业的项目生命周期模型

1.3 组织和项目经理角色

目的:掌握解决矛盾的基本法则，认清组织对项目的影响，了解项目经理角色的挑战与能力要求。

1. 结构决定行为，组织对项目的影响

• 互动：结构使然，无关人品！

• 基于项目的组织治理结构

• 案例分析：向左走？向右走？

• 案例分析：你看着办吧？

• 话说组织的形成——组织结构发展的四个阶段

• 组织结构的典型类型

• 讨论：哪种组织结构更适合你？

2. 项目经理，一个极具挑战的职位

• 项目经理角色与能力要求

• 不靠谱的假设与项目经理的作用

• 掌握系统化的方法，洞悉矛盾解决的原理，避免习得性无助

• 项目经理职业生涯的五个阶段

第二单元 项目启动—明正言顺，人鬼神佛

目的:建立一个实际工作中的项目，作为后续学习的基础案例分析，重点掌握启动时要清楚了解项目的目的（这是计划和变更做取舍的准绳），干系人的利益和期望（这是项目执行时沟通协调的基础）。

1. 项目论证——有利润、能搞定、不违法

• 实战演练：项目愿景与目标

• 演练和讨论：目标“怎么说”很重要？目标的作用？

2. 制定项目章程——授权+启动

• 项目的生死、好坏都在章程中规定

• 案例分析：项目章程模板

3. 识别相关方——人、鬼、神、佛一个不能少

• 项目上的相关方

• 发起人：一个最容易被忽略的项目相关方

• 给相关方排序：权力——利益方格

• 相关方登记册：跨部门沟通的基础

• 实战演练：识别和分析项目相关方

4. 组建核心团队——关键是干部

• TEAM：Together、Everyone、Achieve、More

• 项目组织图与责任分配矩阵

• 项目启动会：士气和气势

• 建立工作环境

5. 项目启动的心理学意义：定基调、切状态、立规矩

第三单元 项目规划—多算趋吉，少算得凶

目的:了解项目计划的关键步骤，重点掌握**需求的挑战，工作规模估算、工作量估算、项目（团队）速度，风险识别和分析技术。其中项目速度的方法，解决了项目进行成本管理的现实困境。

1. 项目规划阶段的关键步骤

• 计划对于项目管理的意义

• 项目管理中的“哥伦布流派”

• 案例分析：小明的工作什么时候能完成？

• 帕金森定律

• 项目计划的作用

• 计划的常见问题：五个要命的基本假设

• 小组讨论：无法做出项目全部的详细计划怎么办？

• 滚动式规划

• 项目管理计划的内容和要点

• 案例分析：项目的四级计划

2. **需求——需要的、想要的和能要的

• 案例分析：客户真正想要的是什么？

• 小组讨论：定义需求的挑战是什么？（心理学：选择性知觉）

• **需求的五个方法（注意访谈的反移情现象）

• 案例分析：公司中各种角色眼中的对方

• 用户故事一种敏捷、灵活、实用的描述需求的方法

• 需求排序方法

• 两种需求文件：待办事项（敏捷）与需求文件（传统）

• 实战演练：**项目需求与需求排序

3. 设计解决方案——本质是需求分析

4. 定义范围——明确可交付成果

• 项目范围说明书

• 产品待办事项

• 备选方案分析

5. 创建WBS——魔鬼藏在细节中

• 分解的意义：把复杂非线性问题变成简单线性问题

• WBS核心概念

• WBS的常见分解方式

• 案例分析：自行车项目的WBS

• 分解必须遵守的100%原则

• 敏捷分解的方法和原则

• 分解步骤与分解心法

• 案例分析：基于产品研发的项目WBS

• 案例分析：某信息化项目的WBS

• 案例分析：某房地产开发项目的WBS

• 实战演练：建立项目四级计划的WBS

6. 定义里程碑——控制项目节奏

• 什么是里程碑

• 实战演练：确定项目关键节点——里程碑

7. 估算工期——不只拍脑袋一种方法

• 案例分析：一个精确的项目完成时间

• 估算项目资源

• 人员的：角色、职责、职权和能力

• 项目资源需求

• 估算方法：类比、参数、三点、自下而上

8. 制定进度计划——绘制项目作战图

• 传统方法：排列活动顺序与关键路径

• 敏捷方法：项目产品路线图、发布计划、迭代计划

• 实战练习：画出项目网络图，估算工期、确定关键路径/产品路线图

• 案例分析：项目进度计划的形式——甘特图、里程碑图、时标逻辑图

9. 估算成本——工时代表成本

• 什么是工时

• 工时和宽带德尔菲估算方法

• 实战演练：打扑克估算工时

• 项目（团队）绩效/速度

10. 制定预算——确定资源和资金

• 案例分析：企业竞争的三种基本战略

• 应急储备与管理储备

• 制定预算的方法：成本汇总法

• 案例分析：项目预算表

11. 制定质量计划——做计划定标准

• 客户弃你而去的原因

• 企业的五种质量管理水平

• 现代质量管理的原则

• 质量管理的三个Q

• 质量管理计划与质量测量指标

12. 识别与分析风险——不信邪就会中邪

• 墨菲定律

• 危？机？

• 风险的定义及其基本要素

• 量化分析风险大小

• 消极风险（威胁）的五种应对策略

• 风险记录不能太随便

• 案例分析：风险登记册模板

• 实战演练：识别风险、分析和应对风险

第四单元 项目实施—依计而行、沉着应变

目的:了解在实施阶段项目经理管理工作的一般性内容。重点掌握团队管理和冲突解决、解决问题的功能公式（个人提升的关键思维）、变更该如何管理、控制项目节奏提高士气的方法、跨部门沟通要解决的关键问题。

1. 项目实施阶段的关键步骤

• 遇到重大问题怎么办？管理者与执行者的心理诉求不同

• 项目实施与控制的主要工作

2. 获取资源——人和物

• 案例：招兵买马的“闭门羹”

• 牛仔争夺战

• 获取项目资源的方法

3. 建设和管理团队——建立和维护高绩效团队

• 好团队不是自然生成的

• 案例分析：约法三章——团队章程

• 马斯洛需求层次理论

• 信任——责任模型

• 小组讨论：冲突产生的原因

• 解决冲突的五种策略

• 项目经理的权力来源

4. 分配任务——项目工作不会被自发执行

5. **数据——用数据而不是用感觉管理项目

• 案例分析：工时记录单

• 案例分析：工时报表

6. 控制和管理质量，质量是要命的事

• 过程质量和交付成果的质量

• 案例：出问题了！怎么办？

• 解决问题的思维：戴明公式PCDA

• 控制和管理质量的工具：鱼骨图、直方图、帕累托图、控制图

• 案例分析：控制质量要量化

• 实战演练：解决项目问题的工具应用

7. 监控项目绩效——数据化、可视化

• 里程碑节点比验收节点更重要：多小多反馈原理（心理学）

• 日常监控方法——站立会议

• 任务可视化方法：看板、任务墙

• 小组讨论：如何加快项目的进度

• 加快进度的方法

• 赔了还是赚了？预算、实际花费与实现价值

• 项目绩效：进度绩效、成本绩效

8. 控制风险——不做救火队员

• 风险应对中的问题

• 风险管理成功的要素

• 风险和问题不是一回事

9. 管理变更——让变更可控

• 导致变更的原因

• 变更导致的结果

• 范围蔓延

• 小组讨论：怎样处理变更才算专业

• 项目变更管理的“九阴真经”

• 睡眠效应对变更的控制的价值（心理学）

10. 管理沟通——沟通什么、如何沟通

• 案例演练：是谁偷走了我们的效率（可选）

• 小组讨论：跨部门沟通为什么这么困难？

• 影响跨部门沟通因素及对策！

• 案例分析：梅拉宾法则（心理学）

• 沟通是怎么发生的：沟通模型

• 案例分析：项目绩效报告要写的很详细吗？

• 案例分析：项目绩效报告编写的四求、一绩、三包

• 案例分析：如何把问题讲清楚

• 沟通协调过程的小账本：问题日志

第五单元 项目交付与收尾—慎终如始、好戏杀青

目的:充分认识收尾对于组织的意义，收尾流程和收尾总结报告。

1. 项目交付与收尾阶段的关键步骤

2. 验收成果——就是确认工作范围

3. 收尾项目——不能做成烂尾楼

• 项目收尾的主要工作

• 项目回顾会上该怎么问问题？

• 案例分析：经验教训登记册

• 案例分析：项目收尾总结报告模板

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