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业财融合系列“（4+3）EVA管理体系”开启财管业管新模式

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中财讯专家讲师团——王雍君教授
中央财经大学博士生导师、教授，中央财经大学政府预算研究中心主任。1994 年毕业于中国
社会科学院研究生院，获经济学博士学位。现行国务院特殊贡献津贴专家，教育部新世纪优秀人才。中国财政学会理事，北京市财政学全理事。审计署特约审计员、国家审计指南专家委员会委员。国家开发银行高级财务评审专家。北京市党外高级知识分子联谊会理事。中央统战部六局信息联络员。教育部公共经济学特约授课专家。发表学术论文近百篇，出版《财务精细化与公司管理控制》等多部著作。具有二十余年财经研究、教学及管理咨询经验。
王教授讲课特点
实例教学接地气，易学易用易掌握。
生动形象机智诙谐，妙语连珠动人心弦。
方法技巧信手拈来，运用自如恰到好处。
 课程重点
1、首创“4 3 管理体系”实现财务管理与业务管理的全面一体化
2、用“4 3 管理体系”破解去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板
 业财融合的关键
《业财融合》引导财务、业务和高管围绕业务做财务、围绕业绩做业务
《业财融合》引导财务、业务和高管聚焦 EVA 价值创造目标做业绩
《业财融合》将所有业务正确划分为 A-B-C-D 四类管理
《业财融合》将所有业务正确划分为产品-客户-产能三级管理
《业财融合》用“4 3 管理体系”统筹协调决策、激励和业务评估
 六大特色
综合性：财务管理-业务管理-战略管理全覆盖
实用性：提供企业发展五大难题的一篮子解决方案
精准性：解决方案直入要害
高端性：为有志从一班走向二班、从分母走向分子的人士量身定制
前瞻性：至少未来 3 年不过时--很可能让你受益终生
标准化：7 步法授课
（1）目标是什么？ （2）问题是什么？ （3）思路是什么？ （4）方案是什么？
（5）财务做什么？ （6）业务做什么？ （7）高管做什么？
 课程目的
 财务、业务和高管如何协同管理业务和财务问题
 提供去产能、去库存、调杠杆、降成本、补短板解决方案
 把繁琐复杂的财务-业务管理提炼为简要的 4 纵 3 横 EVA 框架
 综合集成财务管理与业务管理精华
 从根本上解决常规 EVA 体系的不好用、不会用问题
 为全面升级财务与业务管理及其一体化确立崭新标竿
 您的收益
 持续提升解决重要财务与业务问题的能力
 大大减轻财务、业务和高管人员原本不必要的工作量
 许多不正确甚至错误的做法将被纠正
 财务-业务-高管人员“各自为政”转向合理分工积极合作
 引导在五大供给侧改革中获得政府帮助
 课程大纲
第一部分：专业课 1 （课程：2 天，主讲：模块 1-2）
模块 1:开启财管业管新模式
专题 1：管理变革决胜未来
1.1.1 环境变化与业财融合
 1.1.2 4 3 体系才是王道
1.1.3 所有业务划分 4 类
 1.1.4 每类业务分为 3 段
1.1.5 财务 1 人作业务组长
 1.1.6 业务 3 人作业务段长
1.1.7 瞄准现金流目标做融合
 1.1.8 四句话融合搞定库存
1.1.9 先做 3 再做 4 再加
 1 1.1.10 财管与业管须一体化
1.1.11 如何做对业务评估
 1.1.12 还要做对决策与激励
1.1.13 财务做什么？
 1.1.14 业务做什么？
1.1.15 高管做什么？
专题 2：业财融合大思路
1.2.1 财政部管理会计《指南》
 1.2.2 《指南》中的管理会计工具
1.2.3 在 4 3 体系下应用管理会计
 1.2.4 管理会计用来做什么
1.2.5 管理会计与财务会计的区别
 1.2.6 中小企业使用管理会计要点
1.2.7 管理会计中哪些工具最实用
 1.2.8 如何避免误用错用管理会计
1.2.9 分别用于决策、激励和评估
 1.2.10 管理会计的现状与前景
1.2.11 业务部门应侧重哪些工具
 1.2.12 财务部门应侧重哪些工具
1.2.13 高管应侧重哪些工具
 1.2.14 确保与 4 3 管理体系一致
1.2.15 财务、业务、高管做什么
专题 3：业财融合大思路)
1.3.1 分开常规财务与战略财务
 1.3.2 组建跨部门业财工作团队
1.3.3 用最简方法做对业财融合
 1.3.4 用 4 3 体系搞定一切
1.3.5 常规管理体系为何失灵
 1.3.6 没有比(4 3)体系更好的了
1.3.9 财务和业务主管都要弄懂
 1.3.8 (4 3)开启财管业管新时代
1.3.9 财务和业务各做什么？
 1.3.10 高管做什么？
专题 4：哪些工具最管用
1.4.1 区分决策-激励-评估工具 1.4.2 综合为 EVA 一个工具
1.4.3 分解为三级业务工具
 1.4.4 工具从属 ABCD 分类
1.4.5 建立产品管理工具箱
 1.4.6 建立客户管理工具箱
1.4.7 建立产能管理工具箱
 1.4.8 用工具创造三级 EVA
1.4.9 用工具创造四级 EVA
 1.4.10 三驾马车各做什么
模块2业财融合好案例
专题 5：业财融合案例精解(上)
2.5.1 厦航案例精解 
2.5.2 业务评估很出色
2.5.3 决策之前先预测评估
 2.5.4 财务与业务共同评估
2.5.5 什么业务“保本就做”
 2.5.6 什么业务“保本才做”
2.5.7 什么业务“高值精做”
 2.5.8 变动成本一览表
2.5.9 保变点速查表 C
 2.5.10 保利点速查表
2.5.11 周现金滚动计划
 2.5.12 业务部门重财务效益
2.5.13 财务做什么？
 2.5.14 业务做什么？
2.5.15 高管做什么？
专题 6：用好平衡计分卡（BSC）
2.6.1 BSC 为管理会计的新工具
 2.6.2 在 4 3 体系下应用 BSC
2.6.3 BSC 解决重财务、轻业务
 2.6.4 树根、树干、枝叶和花果
2.6.5 如何用 BSC 做业务评估
 2.6.6 如何用 BSC 考核业绩
2.6.7 如何用 BSC 制定实施战略
 2.6.8 如何用 BSC 做管理决策
2.6.9 中小企业如何用好 BSC
 2.6.10 应用 BSC 常犯的错误
2.6.11 成败得失的概率多大？
 2.6.12 多目标决策产生的问题
2.6.13 回归单一目标管理 2.6.14 底线是不与(4 3)冲突
2.6.15 “三驾马车”各做什么
专题 7：业财融合案例精解(下)
2.7.1 海尔案例精解
 2.7.2 只有利润中心
2.7.3 业务单元独立自主 
2.7.4 价值创造引领业财融合
2.7.5 业绩评价这样做才对
 2.7.6 奖罚机制这样做才对
2.7.7 决策-激励-评估一体化
 2.7.8 业务-财务-高管各做什么
专题 8：做好全面预算中的业财协同
2.8.1 用 4 3 体系做全面预 2.8.2 全面预算应聚焦业务改善
2.8.3 为何失败多于成功案例？
 2.8.4 唤起目的性关注
2.8.5 把纸面预算变成现实预算
 2.8.6 销售目标消耗多少现金流？
2.8.7 预算目标应与(4 3)一 2.8.8 经营现金流才是唯一焦点
2.8.9 分离计划预算与控制预算
 2.8.10 前期准备与工作底稿
2.8.11 设置好 10 个关键参数 2.8.12 分离产品-客户-产能预算
2.8.13 预算执行中的调整与控制
 2.8.14 用好基本预算财务报表
2.8.15 警惕变异为数字游 2.8.16 慎用预算考核业绩
2.8.17 最终回归 4 3 体系
 2.8.18 三驾马车各做什么
收费标准：980 元/天（智通财税线上课程）10000 元/人/2 天（线下课程包含午餐） 29980
 元/人/4 天 （线下课程 2 次 4 天包含午餐）

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