仅有5个名额！国际职业经理人认证（中级）研修班第五课《非人力资源的人力资源管理》，诚邀您参加体验！

【课程背景】

企业管理的根本问题本质上都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！“管理难，管人更难，管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威+制度很有效，00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用，但到了10年代以后，随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击，我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了：

组织越来越庞大，但反应却越来越慢，管理者与员工就象隔了一堵墙；

人才要求越来越高，但“素质”似乎越来越低，管理者与员工就象两个世界的人；

制度、流程、规范越来越多，但执行却越来越难，到底是制度错了还是人错了？培训投入越来越多，但效果却越来越差，是需求不对、方法不对还是人不对？

 考核越来越系统，但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事，是目标错了、指标错了还是激励不对？

对员工的关心越来越多，但冲突似乎也越来越多，一言不合就走人，到底谁错了？

【课程收益】

思维上：认识到直线经理应该承担人力资源管理的职责，需要具备人力资源管理的能力

知识上：对人力资源的六大模块有一些基本的认知

技能上：对每个人力资源的模块都能掌握1-2项落地技能，如人才画像、STAR、学习地图、

情境领导力、KPI设计QQTC模型、员工IDP

【课程亮点】

1、实战多：企业实际场景，通俗易懂，非HR专业人士无需担心听不懂

2、案例多：30多个真实案例

3、工具多：10多个工具演示+8个工具现场演练、指导

上课需知：

【课程时间】2023年11月18日-19日
【课程地点】深圳市福田区公交大厦

【课程费用】课程费用4800元，课程首次体验价500元/天

【讲师简介】赵安信老师

•深圳市职业经理人发展研究会人力资源管理主任专家

•曾任中国多层实木复合地板行业领军企业力恒集团人力资源总监，全球最大覆铜面板外企建滔化工集团人力资源总监兼行政总经理，曾负责集团超过5万名员工的全面的人力资源管理体系的建设和实施，精通员工招聘、任职资格体系建设、培训体系建立、绩效考核和薪酬体系设计。特别在绩效管理方面成绩突出，任职期间为集团建立的绩效管理，成效显著，至今仍在集团内推广和使用

•15年的咨询培训经验，为上100家企业提供辅导，近1000家企业提供内训，集实战经验+管理咨询+职业培训于一体的“三栖讲师”

•赵老师针对企业实际问题提供专业咨询建议和解决办法，常以工作坊的形式帮助企业实现人力资源体系优化和绩效管理落地能力，现场工具实操带领学员出成果、解决企业实际问题。 •在企业战略管理、人力资源管理、尤其是绩效管理方面有丰富的经验和相当深厚的理论知识。为南航、吉利汽车、广博集团等几十家企业提供人力资源、绩效薪酬等咨询辅导。

课程大纲：

第一节 “谋”--直线经理的角色升级 ---提高对人力资源的认知

课前测验：你觉得哪项是直线经理最重要的工作？
1、人力资源管理从HRO向HRD的“3D”管理

a.       TD  人才发展

b.       OD  组织发展

c.       LD  学习发展

2、直线经理对人才管理的角色认知与思维转换

a.       每个直线经理首先都是人力资源经理

b.       人力资源管理工作也是直线经理的职责之一

3、人力资源管理”5P”模式

a.       识人(Perception)

b.       选人(Pick)

c.       用人(Placement)

d.       育人(Professional)

e.       留人(Preservation)

4、 人力资源管理中HR部门与直线部门的6模块24项职责分工

5、人力资源管理的核心作用

a.       用分配解决人性的自私

b.       用人性解决人性的懒惰

c.       用晋升解决人性的虚荣

d.      用激励解决人性的驱动

【案例分享】：华为人力资源“六子”管理

第二节、 “选”--慧眼识才、去芜存菁，让正确的人做正确的事

 【视频案例研讨】：知名企业选才流程和方式

1、选什么样的人---选人的原则与人才画像

1）选人的三大必要原则

a.       符合公司核心价值观

b.      基于素质模型

c.       人岗匹配

【案例分享】：阿里选人核心价值观

2）人才画像

a.       人才画像的四大内容

b.      人才画像对于招聘的意义

【案例分享】：字节工程师人才画像

2、如何选人不走眼？---基于素质模型标准的人才选拔

a.       素质与素质模型的底层逻辑

b.      素质模型6维度

c.       6种不同岗位的关注焦点

【案例分享】：上海大众销售顾问素质模型

3、精准面试的识人技巧---STAR

a.       STAR的四流程与关注点

b.      追问的四个要点

c.       追问的三种方法

【练习研讨】：根据企业情况，选择性演练：人才画像/面试问题设计/STAR/面试流程

第三节、 “用”---适任适岗，知人善用，激活潜力，提升绩效

1、用人的思维转换与升级

a.       高手用人是用“短板”还是“长板”

b.       用人唯亲还是用人唯贤？

【案例分享】：毛主席选空军司令

2、精准用人的三项重大工作

a.       重新工作分析与职责梳理

b.       精准人才盘点

c.       优化人才结构

3、精准用人的策略---情境领导

不同场景与阶段人才如何使用？--情境领导力四项领导风格

a.       指令型领导风格的使用

b.       教练型领导风格的使用

c.       参与式领导风格的使用

d.       授权式领导风格的使用

【案例练习】：8个真实情境案例研讨

4、绩效管理

1）岗位绩效考核存在的6类问题

a.       指标设计不到位，没有考核到痛点

b.       指标考核基于岗位职责，没有上下打通，左右拉通

c.       没有针对考核指标做行动计划，无法支撑目标达成

d.       考核过程疏于监控，最后秋后算账

e.       考核结果没有及时反馈，没有改进，员工在错误的道理上越走越远

f.        考核结果没有跟团队挂钩，员工只关注自己，不关心公司与团队

【案例分享】：某轴承加工公司的绩效指标

【案例分享】：某家电销售公司的绩效指标

2）解决上述问题的四个关键

a.       从OGSM中设计KPI

b.       从岗位价值中设计KPI

c.       从工作增量部分设计KPI

d.      捆绑团队与公司业绩

【案例分享】：某体育用品设备公司的捆绑机制

第四节、 育人---推拉并举帮助下属成长  

一、如何培育下属--育人的“四化”要求

二、培育哪些内容--培训的四项能力

【案例分享】：

华为案例+京东案例+腾讯案例+小米案例+小专精案例

三、如何把时间和钱用在刀刃上---学习地图开发，精准培训

1. 学习地图的定义
2. 学习地图的用途

3、学习地图的层级

a.       组织学习地图

b.       岗位学习地图

c.       个人学习地图

4、绘制地图的步骤

a.       工作分析与任务分析

b.       素质模型沟通

c.       课程设计

【案例分享】：某销售主管的学习地图

【现场演练】：A岗位的学习地图编制

四、如何辅导下属---教练式辅导六步法

1、观察行为

2、发现问题

3、与其对话

4、说明意义

5、商讨对策

6、示范演练

【现场演练】：角色扮演 安排任务的张经理

第五节 留人--留心留人、薪心相应
一、新生代员工的特质

二、员工为什么走？--留人的新思维

二、员工离职的症状--员工离职的5个心路历程

三、人才离职的数字分析：1、3、6、12、24、36

四、如何留人--留人的5项策略

1. 授人以鱼：给他养家糊口的钱。

2. 授人以渔：教会他做事情的方法和思路。

3. 授人以欲：激发上进的欲望，树立自己的目标。

4. 授人以娱：把快乐带到工作中，获得幸福感。

5. 授人以誉：帮助他获得赞誉，让其光宗耀祖。

【案例分享】：

案例：字节跳动留人四个措施

案例：华为留人的5项机制

案例：旭辉的企业晋升路径

第六节：“激”--激发潜力、人尽其才 

一、员工需要激励的底层逻辑

1.       80%的人只发挥了20-30的潜力

2.       管理者最大的能力就是激活员工的潜力

二、员工需要被激励的四种信号

1、执行力变差

2、工作意愿度下降

3、开会变得沉默了

4、爱抱怨了

三、激励员工的四项具体方法

1）目标激励：公司目标如何与个人目标对接

【案例分享】：某核电公司目标个人目标激励

2）情感激励：以情动人，以情感人

【案例分享】：某教育公司的新人入职、嘉奖

3）参与激励：零成本，大作用

4）个人战略（IDP）激励：如何实现个人的梦想

四、个人战略（IDP）激励制定

1、马斯洛的五层需求；

2、彼得原理；

3、企业愿景与个人战略的结合；

4、什么是奋斗者？

a.       个人成为奋斗者的8项“规定”

b.       成为奋斗者的3大“纪律”

【案例分享】：华为“以奋斗者为本”

【案例分享】：某公司储备店长个人战略分享

第七节：“控”--人力降本与风险控制

  一、人力成本控制的六种方法

1、科学定岗定编定员

2、岗位合并

【案例分享】：某公司仓库管理员岗位合并案例

3、减少劳动风险

【案例分享】：某科技公司入职培训费纠纷

4、优化管理流程

【案例分享】：减少IPQC，提高效率

5、参与公司财税顶层设计

【案例分享】：某家电销售公司的节税设计

【案例分享】：某建筑公司的节税设计

6、降低培养成本

【案例分享】：字节跳动

【现场研讨】：本部门人力成本降低方案

二、人力资源管理风险控制的三个方面

1、招聘风险：录用有重大隐性疾病、品行不断、能力高估的人

【案例分享】：某水果批发一员工入职三天死亡

2、培训风险：翅膀硬了就走人

【案例分享】：某科技公司新员工入职培训发生的纠纷

3、劳资争议：风险多，多预防

【案例分享】：某公司未有考核辞退不合格员工的纠纷

【特别说明】本课程为国际职业经理人认证（中级）系统研修班课程之一，其他课程详情可联系班主任。

【咨询联系】朱老师13823395416

                   姜老师13823395347