【主讲教授】李彬   实战人力资源管理专家，交大、清华、北大、中科院、 亚太经合组织（APEC）客座教授，核心上市央企（大唐电信）、沪市主板上市民企（步长制药）、全球500强外企（正大集团中国区总部）中高层人力资源管理经验，多行业国企、民营企业培训、管理顾问与咨询经验，数家企业外部董事与管理顾问，中国人力资源开发研究会会员、国家人社部HRTP命题专家，《极简绩效管理法》（广东经济出版社）作者。

【课程背景】

作为经营要素之一的人力资源，在众多企业被视为第一资源。甚至,有些企业认为企业经营的不是其他，而是人。

然而，不少企业的人力资源管理虽然体系完善、运行规范，但却缺乏“灵魂”，在企业战略承载、业务深度链接、重点工作聚焦、推动思路设计、工作节奏把控等方面或多或少地存在着一定问题，从而引致人力资源管理工作的价值产出与作用发挥大打折扣。

【授课风格】

实战、实效、实用，把重点、化难点、扫盲点，接地气、出干货。

课程逻辑性强，引发学员深度思考；但不失现场互动与氛围营造。

立足企业长远发展与整体经营，将科学、艺术与实践智慧地融合。

【课程收益】

基于企业长远发展与整体经营，构建基于战略目标达成与业务推动的人力资源管理模式，让人力资源管理同业务深度链接，助力人力资源成为企业战略与业务合作伙伴。

系统梳理、深度审视企业人力资源管理工作，把握主线、找准重点，提升人力资源管理的价值贡献。

基于企业文化背景、发展阶段与管理成熟度，规划人力资源管理工作的推动思路，规避简单、制式地开展人力资源管理工作，改善人力资源管理工作成效。

力促构筑企业级的人力资源管理大平台，化解人力资源管理部门孤军奋战的局面。

针对企业人力资源管理工作关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

【课程纲要】

引言 企业经营与人力资源管理

案例&数据：企业经营的是“人”。

案例：没有不重视人力资源管理的企业，更没有不重视人力资源的老板。

第一部分  构建战略性人力资源管理模式

一、战略性人力资源管理模式认知

研讨&方法：何谓战略性人力资源管理？

二、战略人力资源管理必须关注的“三个问题”

（一）做好一件事——运用绩效管理助力打通“将战略转化为全员每天行动”的路径。

方法：人力资源管理首先考虑的是事，其次才是对人的研究。

——在做事的平台上、过程中，选准人、用好人、育出人、激励人、去留人。

方法：运用绩效管理平台，推动企业“将企业战略转化为全员每一天的行动”。

（二）拢好一批人——完善基于战略达成与业务推动的人才管理体系。

案例：某企业的人力资源管理工作模型

案例&方法：运用“基于用人部门问题解决”模式，化解企业人力难题。

（三）建好一平台——构筑企业级的人力资源管理大平台。

案例&方法：打铁还需自身硬。

——人力资源管理部门角色的准确定位与“专业”提升

案例&方法：“HR三支柱”在企业落地的实效推动思路。

案例&方法：让每一位直线经理都成为合格的人力资源经理。

方法：明确人力资源管理部门与用人部门的分工。

三、战略性人力资源管理必须把握的“三个关键”

（一）把握工作主线。

案例&方法：华为人力资源管理工作的主线

——用一条主线统御企业人力资源管理的各项工作。

案例：某企业以“价值管理”为主线的人力资源管理

案例：某企业以“组织效能提升”为主线的人力资源管理

案例：某企业以“人岗匹配”为主线的人力资源管理

（二）把握重点工作。

方法：要事优先——将有限的资源优先投入到最重要的事情。

方法&工具：确定企业人力资源管理重点工作的决策方法

（三）把握关键人群。

案例&方法：企业人力资源管理工作应重点关注的四类员工群体

工具：运用“3K1E”模型识别企业核心员工。

四、战略人力资源管理模式实施的五大原则

（一）链接经营，系统思考。

案例&方法: 某企业员工执行力提升工程

（二）业务导向，凝智聚力。

案例&方法：EPP员工绩效管理工作“1+1+N”推动模式

——响应经营诉求，实施绩效改进，让绩效管理收获企业上上下下的认同。

案例&方法：运用“头脑风暴法”，改善员工绩效目标设定工作。

（三）尊重人性，科学管理。

案例&方法：新生代员工管理

案例&方法：人不是用来“管”的。

案例&方法：化解人才梯队建设工作的最大难题

（四）基于现状，循序渐进。

案例&方法：某企业考核数据信息提取“三步走”

——管理要基于现状，但不能臣服于现状，而且要促进现状改善。

案例：四家企业绩效考核表的对比分析

——基于企业管理成熟度开展人力资源管理工作。

案例：万人调资定薪项目的平稳实施

      ——企业要的不仅仅是工具，而是“使管理工具落地、让企业的工作得以推动”。

（五）顺势而为，固守本源。

案例&方法：让OKR与KPI共舞。

案例&方法：利用“翻转课堂”让培训效果落地。

第二部分  战略性人力资源管理模式在企业的实战落地

五、战略人力资源管理模式下的工作开展

（一）人力资源规划与人才盘点

案例：人力资源规划实施思路

案例：多家企业人才盘点模型

案例：某企业动态人才盘点

方法：人力规划与人才盘点的重点把握

（二）组织设计

案例&方法：高绩效组织设计的四大原则与应用

（三）招聘管理

案例&方法：招聘可不仅仅是招到人、选准人，而要发挥其战略性作用。

案例&方法：系统思考，深挖根因，系统性化解“招聘难”症结。

案例&方法：一封职业经理人的辞职信

——基于三层匹配，把握最关键因素，识别出、吸引到志同道合的战友。

（四）绩效管理

方法：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。

——识别出、把握住绩效的关键影响因素。

工具&方法：EPP组织效能提升与员工绩效改善“TLTP（三层三力）”模型

方法&工具：不要用业务的繁忙掩饰了目标的缺失。

——运用绩效管理推动企业将战略转化为全员每天的行动，提升战略（目标）力。

方法：组织效能的高低是员工绩效优劣的重要前提条件。

——筑平台、造场域，为员工实施组织赋能，提升组织力。

案例&方法：员工绩效管理“四部曲”

——绩效管理不是“扣钱”，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力。

方法：员工绩效目标之“九定”

方法：承载企业战略（经营目标）、规范企业运营与改善员工执行的绩效指标体系

（五）薪酬激励

方法：薪酬体系构建与完善“六步走”

——提升薪酬的战略承载性、设计科学性与运作规范性。

案例&方法：承载企业战略的薪酬管理策略

方法：公平 ＞ 水平 —— EPP薪酬8E模型（薪酬管理应实现的“八大公平”）

案例&方法：企业分钱，是为了挣到更多的钱。

——规划薪资分配思路，引导员工业绩行为，力促经营目标达成。

（涵盖薪资总额、岗位工资、绩效工资、奖金、股份股权等多案例）

案例&方法：不涨工资，员工就离职，项目会泡汤，怎么办？——跳出薪酬看薪酬。

（六）培训管理

案例&方法:把握培训本质，关注培训效果。

方法：企业不同发展阶段的培训管理策略

案例&方法：通用电气（GE）与用友的培训设计

——让培训上接战略，下接绩效。（运用“学习地图法”改善培训的系统性与专业性，运用“业务推动法”提升培训的实效性与时效性。）

案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给企业培训内容设计的启发

案例&方法：打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。

——完善企业知识管理体系，构建组织“知识银行”。

案例&方法：人力资源管理在某企业“中标率大幅提升”中的实效价值发挥

——实现从“培训管理”向“绩效顾问”的转变。

（七）人才保留

案例&方法：切勿“重招人，轻留人”。

案例&工具：EPP人才保留模型——何时留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么办？

方法：企业留人，到底要留住的是什么？

——做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。

——企业人力资源管理的最高境界是让组织摆脱对单体员工的绝对依赖。

（八）企业文化

1、规避企业文化建设的误区。

方法：团队文化建设的三大误区

2、打造一支有灵魂的团队。

案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。

案例&方法：用积极的思想持续包裹员工的大脑。

3、链接业务做文化。

案例&方法：“软”文化的“硬”管理

——阿里巴巴企业文化价值观在各团队的落地

——某企业工匠精神落地

多案例：“虚”功“实”做，干出文化，让文化成为生产力。

第三部分  年关时分企业人力资源管理重点工作把握

六、年度人力资源管理工作重点把握

案例&方法：年度绩效评价与下年度绩效管理设计

案例&方法：年终薪酬管理的工作重点与具体方法

案例&方法：年度培训计划编制

【授课形式】

课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等

上海交MBA济南课程中心

                        二〇二一年九月二十三日