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“现代管理学之父”彼得·德鲁克超越时空的，为了让知识工作者获得最大的成果，需要做到记录并分析时间的使用，注重对团队的贡献，发挥自己和他人的长处，确保要事优先，做出有效的决策。如此，让平凡的人，做出不平凡的成就。
从文艺复兴时期佛罗伦萨的美第奇家族、17世纪末英格兰银行的创建者，直到当今IBM公司的托马斯·沃森，所有伟大的企业缔造者都有一套明确的企业理论，贯穿他们的决策和行动。
真正成功的企业家的特征不是拥有准确的直觉，而是秉持一套清晰、简洁、深刻的企业理论，不仅能够积累巨额财富，还能够缔造一个持续发展的组织。
企业家个人不需要向其他人分析概念和解释自己的企业理论，更无须讲述细节，他们集思考者、分析者和执行者于一身。
如今，企业理论非常容易过时，而且被淘汰的速度非常快。
除非企业赖以建立的基本理论显而易见并得到清晰阐述，否则企业往往会随波逐流。
企业若不能理解自己的身份，代表什么，秉持的基本理论、价值观、政策、信念是什么，那么就不能理性地改革。
决策出自各级管理者 与以往的组织形成鲜明对比，当今的组织实际上在各个层级上聚集了大量拥有知识、掌握技术的人才。 但知识和技术也意味着，相关人员能够影响关于工作应该如何开展、实际上如何开展的决策。 20世纪50年代初计算机刚刚上市的时候，我们听到大量有关中层管理者即将被淘汰的言论，但事实恰恰相反，其后20年中，所有发达国家的中层管理者数量均急剧增加，而且与传统的中层管理者不同，新出现的中层管理者在很大程度上是决策者，而不再仅仅是高层决策的执行者。 结果导致，影响整个企业及其绩效的决策，由组织内各个层次的管理者，甚至有可能是非常低层次的管理者做出。 整个组织拥有共同的愿景、相互的认可、一致的方向和努力，要求清晰界定“业务是什么以及应该是什么”。
必要时，管理者需要做出有风险的决策，而使用计算机不会改变这一事实。
实际上，计算机导致最高管理层制定决策时更加依赖低层管理者做出的决策，因为后者后会转化为计算机数据。
做什么与不做什么，继续什么业务与抛弃什么业务，保持还是抛弃什么产品、市场、技术，类似的风险型决策是当今企业时刻面临的现实，往往由大量处于从属地位的人员做出，他们通常并不拥有传统的管理头衔或岗位。
如果管理层想要理解企业的宗旨和使命，必须思考的最后一个问题是：“对消费者（客户）的价值是什么”。
或许这是最重要的问题，但也是最容易被忽略的问题。
其中一个原因是，管理者非常确信自己知道该问题的答案——所谓价值就是企业认为的质量，但这几乎从来都是错误的。
管理层有必要预测经济变化、时尚品位的改变、竞争形势变化等因素导致的市场结构变迁，而且竞争必须始终根据消费者购买产品或服务的观念来界定，因此必须包括直接竞争和间接竞争。
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