时间地点：2025年5月17-18日广州     

学员对象：高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员。

培训费用：4500元/人，包含学习费、资料费、发票，不含差旅

联系电话：157 1189 3368（微信同号），欢迎咨询或报名

课程背景：

作为一名物流仓储管理人员，应该具有哪些专业技能，以胜任公司对物流仓储的要求？作为一个物流仓储部门，应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度，以提升物流仓储部门在公司的影响。

仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

课程特色：

1. 原创性：结合老师多年实践经验和不断提炼而成，全是干货；

2. 实用性：没有空洞的灌输，而是聚焦具体问题和企业应用场景，能帮助学员解决实际问题；

3. 通用性：从基层管理者到中高层管理者，都能从中获取相关知识，既有深度、又有广度；

4. 多样性：案例与时俱进，课堂形式多样，如分组讨论、课堂练习等，不枯燥。

课程收益：

Ø不同类型的仓储管理的差异有哪些？

Ø收货时如何能发现所有问题？

Ø仓库如何做到东西放得多，又好找？

Ø如何通过盘点及时发现问题？

Ø如何正确理解零库存管理？

Ø库存应该如何正确补货？

Ø如何确保拣货又快、又不出错？

Ø如何把仓储的损耗降到最低程度？

Ø企业如何准确选择自能化物流？

Ø甲方如何降低运输成本？

Ø仓库是否应该选择条形码？

课程亮点：

物流仓库的六种类型

仓库验收物品的六大步骤

评估仓库利用率的四大指标

仓库盘点的两大挑战

库存管理的五大目标

仓库补货的两大方式

避免拣错货的四种手段

仓库日常管理的三大领域

托盘是否有必要租赁

运输公司招标的七大步

电子标签与条形码的比较

【课程大纲】

核心要点案例分享与讨论

第一技能：当今物流仓储管理的挑战是什么？

仓库的类别有哪些？

老板对仓储管理的最基本要求是什么？

谁是我们的‘客户’？

‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？

不同‘客户’的要求侧重点。

储运管理的基本流程应该如何？

不同仓库的工作量侧重点？

储运管理的主要难度是什么？

物流部门岗位设置的原则。

仓储（物流）岗位设置的依据。

两种仓库管理方式的比较。

仓储（物流）岗位设置地图。

《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？

《岗位职责说明书》应包括哪些内容？

物流管理的绩效考核体系。H公司的六种仓库。

M公司物流管理的七大难度。

亚马逊的库位管理。

W公司物流管理的绩效考核体系。

第二技能：如何做好收货入库管理？

不同仓库的收货特点。

收货入库的KPI指标。

收货作业的流程应该如何？

如何做好收货前的准备？

卸货与检查。

库存信息不准的仓库原因。

填表为什么经常出错？

单证如何尽快输入？

为什么抽样方法很重要？

抽样的三类方法。

如何抽样？

如何取样？

半成品库如何做好入库的点数？收错率的计算方法。

收货时效的计算方法。

K公司的收货流程.。

T公司的抽样方法。

什么是点数机？

第三技能：如何做好储位管理？

储位管理的核心是什么？

三种仓库运作模式。

储位管理的KPI指标有哪些？

仓库的常规布局。

定位法与随机法的比较。

如何提高仓库的有效利用率？

仓库合理布局的比例参考。

立体仓与平面仓的比较。

库区如何分配？

仓储物品按照拣货要求如何分类？

各类物品应放哪里？

全国各地设仓的利与弊。

是否就地设仓的判定依据。

“量大总仓调、量小就地备”的好处

如何减少仓库的临时爆仓？

自建仓库还是外租仓库？A公司仓库利用率的3种计算方法。

A公司仓库利用率的低的主要原因。

C公司数千种物品在仓库摆放的规则。

K公司是如何解决临时爆仓的？

第四技能：如何提高盘点的有效性？

盘点的KPI指标有哪些？

盘点各KPI指标的关系？

盘点亏或盈应不应该罚？

全面盘点的工作流程如何？

盘点准备工作做些什么？

盘点管理的难度是什么？

四种盘点方式的比较？

盘点的三种形式。

盲盘与实盘的比较。

车间物品怎么盘？L公司仓库盘点的三大指标。

H公司仓库盘点的流程。

Y公司的四种盘点频率。

J公司的盲盘加实盘。

第五技能：库存管理的挑战是什么？

存放于仓库的物品都算库存吗？

我们为什么要备库存？

库存过高的缺点有哪些？

占用大量资金的后果。

企业老总对库存管理的要求有哪些？

什么是“零库存管理”?

衡量库存是否积压的指标有哪些?

什么是库存的天数?

库存周转率的不同算法？

如何计算某单品在单库的周转率？

如何计算公司总库存的周转率？

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?A公司备库存的四大原因。

盈利的G公司为什么会倒闭？

R公司库存管理五项指标的先后顺序。

F公司库存周转率的计算方法。

第六技能：如何做好库存的补货管理？

第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理

如何选择适合的补货方法?

什么是定量补货法?

如何确定补货点?

影响补货点的因素.

如何确定补货量?

如何计算经济订货量?

采购订货的成本包括哪些内容?

“库存持有成本”包括哪些费用?

如何计算库存持有成本率？

为什么要计算单品库存持有成本？

什么是定期补货法？

定期补货法示意图。

两种补货法的比较。

如何确定定期法的订货日期？

影响定期法补货量确定的因素有哪些。

什么是滚动式补货？

滚动式补货的利与弊。L公司经济订货量的计算方法。

H公司库存持有成本率的计算方法。

D公司供货期很长的海外供应如何补货？

J公司高值备件的两大分类。

M公司备件补货的流程。

第二节：如何做好备件库存的补货管理

什么是备件、耗材?

衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？

备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？

如何做好备件性物品的库存管理？

备件库存如何分类管理？

什么是备件生命期 —浴盆曲线？

备件浴盆曲线的指导意义是什么？

如何做好备件的补货管理

使用部门如何制定‘备件需求计划’？

第七技能：如何提高物料拣货配送的效率？

拣货（发料）的KPI？

哪些因素会影响拣货绩效？

如何建立拣货员的绩效工资制度？

什么是多仓拣配与单仓拣配？

多仓拣配与单仓拣配的比较。

拣货运作的流程如何？

各阶段会出什么问题？

拣货计划何时下给仓库？

如何按照提货时间分配拣货单？

拣货的两种基本方法。

如何实施播种法？

两种拣货方法的比较。

借助WMS软件对拣货单进行再分配。

如何避免拣（发）错货？

领料与发料。

如何做到“先进先出”？

掏式摆放如何改？

如何禁止叠放物品？

硬件设施对拣货的帮助。

成品出货的流程？

成品出货的主要问题？

成品出货的数量纠纷怎么办?T公司的计件制拣配制度。

Y公司的单仓拣配体系。

F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的？

R公司的按时间段下发拣货单

H公司的按区下发拣货单。

W公司的播种式拣货。

B公司是如何减少拣错货的？

F公司为什么经常做不到‘先进先出’？

A公司的智能化拣货系统。

B公司是如何防范发货数量纠纷的？

第八技能：如何降低仓储管理的损耗？

仓储管理不当造成的损耗有哪些？

看不见型损耗的产生原因.

看得见型损耗的缘由会有哪些？

不同存放物的仓储要求有哪些？

仓库的设计要求.

仓库如何防潮？

双门制.

仓库静止时的管理侧重点？

板货标识的形式.

完整板货标示的基本内容.

板货标示的作用有哪些？

堆码操作要求.

‘堆码’如何定量？

‘堆码’为什么要定量?

非托盘式仓库如何定量？

如何计算各物品的库容需求？

垛堆法图示。

如何管理好待定物品和不能用物品?

退货的管理.

仓库管理的5S要求.

安全管理的防范？

如何防治野蛮操作？

什么是危险品?

如何做好危险品的仓储物流管理？

仓库日常巡查制度 。L公司新建仓库的基本要求。

T公司是如何防止仓库潮湿的？

V公司为什么一定要贴货板标识？

K公司是如何计算库容需求的？

仓库经理对不可用物品承担什么责任？

仓库里哪些东西算危险品？

第九技能：如何选择与维护物流设备？

第一节：货架设施的选择

设计货架所需考虑的因素。

货架的一般分类 。

低位货架。

低位货架图示。

悬臂式货架 。

其他货架。

中高位货架。

窄巷道货架的类别。Z公司的货架为什么会变形？

G公司应该选择哪一种自能化立体库？

X公司为什么要租赁叉车？

S公司为什么要租赁托盘？

第二节：叉车设备的选择及保养

如何选购叉车?

叉车的动力分类 .

特殊的叉车及配具.

如何做好叉车的保养?

叉车是买好还是租好?

第三节：冷链设备

冷库的种类.

冷库的主要安全隐患.

冷藏车的种类.

第四节：其他设备

托盘类.

托盘是租好还是买好?

托盘国际标准共有6种规格.

中国的托盘标准.

其他器具.

填充气袋.

第十技能：如何做好物流运输的外包管理？

第一节：降低运输成本的方法有哪些？

运输管理的挑战有哪些？

运输管理的KPI？

如何降低物流运输成本?

四种运输工具的比较.

我们应该选择哪种运输工具为好？

汽运管理模式的三种选择？

如何降低运输的损耗?

H公司的吨公里多少钱？

T公司运输方案的比较。

G公司物流招标的评标方法。

物流企业行业评级的评价参数。

第二节：如何实施物流外包的招投标？

物流招标的方式.

如何实施物流外包招投标？

如何准备招标文件?

<< 投标人须知 >>.

评标方法有哪两大类别？

第二步：计算平均报价值.

第三步：计算商务标得分.

第四步：计算综合评分值.

如何评定技术标？

第三节：如何评估物流服务商？

物流企业分类与评估指标

运输型物流企业的评定内容？

经营状况.

资产.

设备设施.

管理及服务.

人员管理.

信息化水平.

什么是第四方物流？

物流商的愿望？

货运服务的类型.

不同货运公司的评估侧重点

仓储服务商的设备设施.

外租仓库的要点.

第十一技能：如何提高物流仓储的电子化水平？

四大信息管理系统.

WMS系统－仓储管理系统.

什么是物联网-Internet of things - IOT？

四种信息传感设备.

为什么要用物流条码技术？

条形码的分类.

物流条码如何编制?

条形码技术的组成部分.

手持终端的组成部分 .

什么是RF实时技术？

RF手持终端电子体系的费用.

什么是RFID?

为什么要用RFID？

三种仓管方式的比较.L公司仓管员是如何编制条形码的？

W公司手持终端的操作功能。

A公司的RFID系统。

B公司电子标签拣货系统。

【讲师介绍】

方老师（Wilson Fang）

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

主要工作经历

相关工作年限17年

一、供应链培训讲师

1.从事专业培训讲师7年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。

2.专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。

二、华为技术有限公司

1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；

2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；

3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；

4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。

三、联想信息产品（深圳）有限公司

1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；

2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；

3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；

2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；

3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；

4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；

5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。

五、某央企通信运营商（现职单位）

1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；

2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；

3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；

4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；

5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

主要成就

1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。

2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；

3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

授课风格

问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；

聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；

生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。