我们正处于全球创业的兴盛时代，你方唱罢，我登场。但无数创业公司都黯然收场，以失败告终，美梦成空。为什么我们满怀热情，却有着最清冷的结局呢？

但为什么Facebook在6年间以病毒一样惊人的速度传播，微信短短两年获得了6亿用户？它们的成长都有什么样的秘诀？《精益创业》为我们揭晓答案，拂开让我们寸步难行的迷雾。

目 录

第一章   开端

第二章   学习

第三章   实验

第四章   飞跃

第五章   测试

第六章   衡量

第七章   转型还是坚持

第八章    批量

第九章    成长

第十章  适应

第十一章  创新

正 文

一、开端

1.创业管理

建立新创企业必不可少的一环就是引入管理。但是对于豪情万丈的创业者来说，传统管理方式这张旧船票怎能登上新创企业这艘“客船”？因为他们害怕传统管理方式引起****，或扼杀创造力。

十几年来，创业者试图运用常规管理方式，解决他们特有的问题，结果梦想幻灭，一地鸡毛。于是很多人采取了“想做就做”的态度，避免任何形式的管理。不幸的是，这种尝试也以失败告终。

我们正处在一个全球创业的兴盛时代，但是机遇中暗伏风险。因为针对新创企业，我们缺乏清晰的管理范式，而精益创业运动就是要致力于避免这些失败。

2.精益创业的根基

精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。

它的原则中包括吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。

精益创业在“创业”这个背景下对上述这些概念加以改造，它用科学的认知作为衡量标准，我们可以发现并消除令创业者苦恼的浪费根源所在。

创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。

新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。

换言之，精益创业是研究新产品开发的一种新方式，强调要求同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大理想，以及壮志雄心。

案例：亨利·福特一直是最成功、最知名的创业家。从汽车行业兴起之初，管理的概念就和汽车制造的历史绑在了一起。

既然如此，用汽车比喻新创企业应该刚巧合适。内燃机汽车是由两个非常重要又截然不同的反馈循环驱动的。

第一个反馈循环是引擎。在亨利·福特还是工程师时，他夜以继日地在车库里修改那些令引擎气缸运转的的精密机器设备。

气缸中每次微小的爆炸都提供了让车轮转动的推动力，也带动下一次爆炸点火。如果精确掌握这一反馈循环的运作时机，引擎就会爆缸抛锚。

新创企业有着相似的引擎设备，我们把它称为“增长引擎”，不同的企业面对的市场和顾客不一样，但我们看到，他们运营采用的是相同的“增长引擎”。

每一款新产品、每一项新特征和每一例市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。为了调整增长引擎，新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销、运营。

第二个反馈循环是方向盘。正是对方向的控制，使驾驶汽车与其它大多数运输方式区别开来。

精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样一个驾驶过程，我们可以知道什么时候是急转弯时刻。或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上，一旦引擎加快转速，精益创业提供了以加速度扩充和发展业务的方法。

在这个驾驶过程中，你清楚目的地所在。如果你去上班，就不会因为临时改道或转错了方向而放弃。新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务，我们把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案设计、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想，产品是这个战略的最终结果。

产品在优化的过程中不断改变，也就是“调整引擎”。有时候，可能需要改变战略（成为“转型”）。但是，总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成目标。每次挫败就是一个了解如何达到彼岸的机会。

2.何谓创新企业

精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。那么，什么是新创企业呢？

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

这其中并没有提及企业的规模、行业或经济领域，也就是说任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新业务的人，都是创业企业家。无论他本人是否意识到，也不管他是身处**部门、获得风险资本投资的公司、非营利机构，还是由财务投资人主导的盈利性企业。

二、学习

在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。

我们将之称为“经证实的认知”，经认识的认知不是事后诸葛亮，也不是用于掩饰失败的的好听说法。

它是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。

成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。

1. 出色的战略

作者以自己的职业生涯为例，讲述IMVU创立的故事，来说明什么是经证实的认知。

在创立IMVU之初，作者和创始人主要考虑的问题包括：应该开发什么东西？针对谁？我们能进入并称雄哪些市场？我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而销蚀？

经创始人商议，IMVU决定进入即时通信市场。2004年全球这一市场上存在上亿的市场。但是大多数使用即时通信工具的顾客并没有为这类产品付费。

当时的通信市场被几家大型企业占据，小企业很难出头。IMVU公司制定的产品开发战略是把大众市场上传统的即时通信，和单位客户收益高的三维视频游戏及虚拟世界相结合。

所以，他们决定开发一个即时通信的附加产品，在现有的网络间运行。

2.发布

确定了这个战略后，IMVU开始投入紧张的工作。

他们给了自己6个月的准备时间，这是一个要命的时间表，但是公司还是决定要按时发布新品，因为延期会让很多新创企业得不到所需要的反馈意见。

令人沮丧的是，新产品发布后没有一个人愿意使用该产品。最后他们意识到要改善产品定位，使顾客愿意下载。

尽管公司不断改进产品基础，也只说服了一小部分人掏钱购买产品。

也就是说，公司的整个市场战略分析完全错误，他们没有使用小组讨论或市场调查，顾客也无法告诉公司自己想要的是什么。

3.与顾客交谈

公司最后决定和一些潜在的顾客谈谈，试图说服他们下载自己的产品并邀请自己的好友一起玩，最后都被无情地拒绝了。

在绝望中，IMVU开发了一个称为ChatNow（意为“即时聊”）的功能，用户任意按键就能随机和全世界任何地方的人配对在线聊天。这两人的共同点就是在同一时刻按了键。突然之间，人们在客户服务中评价：“哦，这个好玩！”并开始传播开来。

因为ChatNow大行其道，公司不得不放弃之前的战略计划，这意味着之前所有的工作几乎都付诸东流了。因为他们犯了浪费问题：开发了一个顾客拒绝使用的产品。

但是在IMVU早期关键几个月中的所学所知，把IMVU领上了最终获得突破性成功的道路。

4. 价值VS浪费

IMVU早期将所有精力耗费在产品功能特性上，但到最后顾客根本没去体验。

换言之，IMVU的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题使精益生产的核心所在。而IMVU在最初几个月取得的真正进步是：什么为顾客创造了价值。

学习是新创企业进步的重要组成部分，了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。作者将这种学习称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，他总是显示为积极的改善结果。

正如我们所见，你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一推东西后发现他们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收到的实证数据为基础。

三、实验

精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些方面是疯狂的的。

一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证的方法进行验证。正如科学实验以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续服务。

1.化整为零

第一步要做的就是把大的愿景分解成一个个独立的部分。作者把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。

① 价值假设

价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。就是你所提供的这个东西，到底对于消费者有没有价值，大家会不会为此而买单。只有这个假设成立，你才能做这件事情。

②增长假设

增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。就是你这个业务有价值，但是能不能够传播得开，能不能够有很多人用。你的亲戚朋友觉得好用还不行，必须是很多陌生人也容易知道，进入门槛不会太高，也愿意去尝试才行。

2.实验也是产品

企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也正是这个原因。盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误。

在精益创业模式中，实验不仅仅是理论上的探寻，也是第一项产品。

如果实验是成功的，经理人就可以开展它们的活动：招聘早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。那么为保证实验的准确性，我们在做实验时需要解决哪些问题？

① 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

② 如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？

③他们回想我们购买吗？

④ 我们能够开发出解决问题的方法吗？

成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。

案例：在印度只有7%的家庭拥有洗衣机，很多人将衣服送去给洗衣工洗。但是衣服在10天左右送还，而且洗得也不怎么干净。

阿克沙·米拉嗅到商机，他做了个实验，将货车改装成大型洗衣机房，停在街角。目标就时证明人们会把衣服拿来，并支付洗衣费用。

在一星期的试验中，他的团队尽可能发掘潜在顾客的所有相关信息。他们想知道如何鼓励人们来到车旁，这和清洗速度有关吗？洁净程度是否在考量内范围内？团队成员发现，顾客很乐意把衣服交给他们洗。但是，顾客对货车后面的洗衣机心存疑虑，担心他们会带着顾客的衣服跑路。

为了打消顾客的疑虑，团队将货车稍加改造，使它看上去更像个流动摊点。而更多重复试验帮助团队弄清楚哪种服务是人们最感兴趣的，以及支付什么价格。

他们发现，顾客常常要求烫好衣服，也愿意支付双倍的价钱在4小时内拿回衣服，而不是24个小时。这些早期实验促使团队确定了最终产品，而团队的业务也取得了重大增长......