2021年5月22-23日【青岛】《五道红线+两集中背景下房企如何实现有质量的增长运营模式解析》

2020年，中国地产历史上最寒冷的冬天。

“活下去”,求生欲满满，但总感觉莫名悲壮。

房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”，现在进入到了“管理红利”的时代，现金流管控是房地产管理精细化的重要体现。2020年在疫情的压力下，房企没有等来调控放松，反而在8月“三条红线”的调控“终结”了房地产的金融红利，年底又针对银行贷款增加“两条红线”，行业呈现出“低利润、低增长、低容错”的态势。2021年开年，华夏幸福首次公开承认债务问题，外部环境的严峻性仍不容乐观，分类调控导致的分化也将越加显著，依靠能力实现有质量的增长是越来越多房企的共识。伴随着行业变化，房地产经营逻辑也随之变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。运营管理在此过程中从“以节点管理为主的计划管理”发展到了“以财务视角的大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，并提出要实现有质量增长。在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化从财务视角理解经营逻辑，通过搭建运营体系实现有质量增长的目标。

本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主，通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化。

1、房地产发展趋势导致现金流越来越重要，如何透过现象了解房地产运作的本质？

了解房地产趋势变动的本质，从运营角度指导房地产运作，实现更好发展。

2、各大标杆房企都提出有质量增长，如何实现有质量增长？

应对当前的市场变动，单纯的高周转无法满足经营需求，还带来了极大风险；通过落地大运营管控要求，平衡速度与利润，以投资收益最大化来实现有质量增长。

3、计划管理是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手，大运营管控下如何进行计划管理？

从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理

4、运营管理如何统筹各专业的管控？从何处入手来管，能使得各专业在运营导向下开展工作？

从全周期、全专业维度梳理运营管理的关键触点，从触点介入，给出运营建议。

5、平衡速度与利润需要管控好资源、利润和现金流，大运营管控如何实现对这三者的管控？

搭建运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系

6、运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？

运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

7、不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？

机制的打造——依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。

1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才

2、运营管理部门负责人及运营人员全体

许老师：启航房培高级顾问

u 曾任万科集团本部运营高管

u 现任某100亿房地产集团运营负责人

u 统计学硕士

u 深圳著名房地产职业经理人

于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。

现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。

3 第一章、房地产发展趋势对运营的要求：从现象到本质的经营思维能力

1. 房地产行业经营属性变动带来的运营职能变化

2. 从现象到本质——分析当前房地产调控措施及某些房地产现象

3. 现金流趋紧的行业趋势表明运营管理越来越重要

3 第二章、运营管理的角色定位：实现有质量增长——平衡速度与利润

1. 运营管理在项目运作和公司发展重的作用——案例讨论及分享

2. 运营管理的角色定位——平衡速度与利润，关注投资收益

3. 大运营管理是保障有质量增长的运营管控

案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

3 第三章、大运营管理管控模式在计划管理与统筹经营方面的落地

1. 匹配大运营管理要求的计划管理——可以驱动经营的计划管理

  运营管理管控三大层面——管目标、控进度、防风险

1) 管目标层面

Ø 计划来源决定经营模式：经营考核从事项转向经营结果

Ø 目标的经营导向性指导计划

案例——如何设置项目目标：从项目的经营价值出发

Ø 目标的动态跟进，主动式地进行计划调整

案例——多维度分析，动态调整，确保目标达成

2) 控进度层面

Ø 计划编制“七宗罪”及编制原则，从运营角度评审计划——案例实操、工具介绍

演练：简易计划编制

Ø 在高效运营的要求下，如何提升计划执行效率？

Ø 应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择

Ø 梳理关键节点——通过赋予计划节点运营属性、通过关键路径等方式，提升计划管理的效率

Ø 通过弹性设置，保障计划管理的核心——持续供货、以销定产

案例——如何设置开发节奏：经营——销售——开发

3) 防风险层面

Ø 放眼项目全周期整体开发策略，规避短视思维——案例说明

2. 以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹

Ø 统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点——即运营切入点：

ü 项目论证阶段——项目拓展：5个触点

ü 项目策划阶段——定位策划：2个触点

ü 设计管理阶段——设计管理：4个触点

ü 工程管理阶段——报建管理：3个触点

ü 工程管理阶段——采购管理：3个触点

ü 工程管理阶段——成本管理：3个触点

ü 工程管理阶段——工程管理：4个触点

ü 销售管理阶段——销售管理：5个触点

ü 产品交付阶段——客户服务：3个触点

Ø 房地产开发职能管理的关键触点 ：

ü 财务管理——5个触点

ü 人力资源——2个触点

  注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

3 第四章、大运营管理管控资源、利润和现金流，如何以运营体系方式落地

1. 运营管控三大层面与管控内容的结合——实现有质量增长

Ø 管目标——明确项目经营价值——现金流管控

Ø 控进度——以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏——资源管控

Ø 防风险——以投资收益的维度管控指标及任务分解——利润管控

2. 运营体系搭建：评估——控制——规划——评估

Ø 运营管理体系框架——以运营角色定位和大运营管控内容为出发点搭建

Ø 运营体系——评估：现金流管控

ü 如何合理评估项目目标的设定：案例说明

ü 从定量和定性的角度分析项目：案例说明

Ø 运营体系——控制：资源管控

ü 土地资源——储——指标及案例分析

ü 在途资源——产——指标及案例分析

ü 可售资源——供——指标及案例分析

ü 已售未结资源——销——指标及案例分析

ü 结算资源——结——指标及案例分析

ü 工具介绍——六季度资源表、资源体系电子化

ü 结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控

Ø 运营体系——规划：利润管控

ü 从项目利润的角度：设置收益决策触发点——案例说明

ü 从其他维度看待利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）

ü 从投资收益角度看待经营对专业的指导——结合案例说明

ü 工具介绍——运营表

Ø 运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，实现精益求精）

ü 针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明

3. 运营管理的机制：

Ø 大运营管控的运行机制——从运营定位到计划管理

Ø 会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地

第五章、 问题的解答与分析

现场交流：解决参会学员的疑惑与工作中遇到的问题

【主办单位】：启航房培&山东房学网地产咨询有限公司

【时间地点】：2021年5月22-23日  青岛

【课程费用】：4980元/人（费用包括：培训费、书本资料费、茶歇、税费；住宿交通费自理）

【联系我们】：真一老师  13301370547（同微信）